Planejamento Estratégico
QUARTAVIA 2027
Resultados em Primeiro Lugar
Proposta de metodologia, construção e acompanhamento
2027 precisa ser um ano orientado a resultados.
A QUARTAVIA vive um momento de expansão, com oportunidades de crescimento no negócio atual e na construção de novas fontes de receita.
O desafio não é apenas definir o que queremos fazer. É definir quais resultados precisamos alcançar e como vamos garantir sua execução.
Crescimento
Resultados
Execução
Um bom planejamento precisa responder a três perguntas.
Onde estamos?
Entender o cenário, os resultados e os desafios atuais.
Onde queremos chegar?
Definir prioridades e resultados mensuráveis.
Como chegaremos lá?
Estabelecer responsáveis, ações, recursos e acompanhamento.
A seguir: explicação do modelo clássico
O capítulo 2 mostra como o planejamento estratégico tradicional funciona, etapa por etapa. É material de apoio para entender a discussão — não é o que a QUARTAVIA vai executar.
O modelo tradicional organiza a estratégia em etapas conectadas.
Sete etapas, uma levando à outra. Role para percorrer cada uma.
Isto é explicação. É o modelo clássico, como aparece nos livros de gestão: serve para entender a discussão que vem depois. A proposta da QUARTAVIA é outra e começa no capítulo 4.
- 1Identidade estratégica
- 2Diagnóstico
- 3Priorização
- 4Mapa estratégico
- 5BSC
- 6Desdobramento
- 7Acompanhamento
Sequência clássica, mostrada aqui só para você entender a lógica. A nossa agenda é outra — vem no capítulo 4.
Identidade estratégica
Missão, visão e valores.
O que se faz
- Revisar missão: por que existimos.
- Revisar visão: onde queremos chegar.
- Validar valores que orientam decisões.
O que precisa sair
Uma identidade clara que serve de bússola para todas as escolhas seguintes.
Diagnóstico
Cenário interno, externo e análise SWOT.
O que se faz
- Olhar para dentro: resultados, capacidades, gargalos.
- Olhar para fora: mercado, clientes, concorrência.
- Organizar tudo na matriz SWOT.
O que precisa sair
Um retrato honesto do ponto de partida, apoiado em evidências.
Priorização
Escolhas e direcionadores estratégicos.
O que se faz
- Cruzar os fatores da SWOT em alternativas.
- Avaliar impacto, relevância e viabilidade.
- Escolher poucas frentes e dizer não às demais.
O que precisa sair
Poucos direcionadores estratégicos priorizados.
Mapa estratégico
Objetivos e relações de causa e efeito.
O que se faz
- Transformar escolhas em objetivos.
- Distribuir os objetivos em quatro perspectivas.
- Ligar objetivos por causa e efeito.
O que precisa sair
Uma página que mostra como a estratégia gera resultado.
BSC
Indicadores, metas e iniciativas.
O que se faz
- Definir um indicador para cada objetivo.
- Fixar metas e prazos.
- Associar iniciativas e responsáveis.
O que precisa sair
Um painel de objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Desdobramento
Metas e planos das áreas.
O que se faz
- Repartir metas corporativas entre as áreas.
- Cada área monta seu plano de ação.
- Conferir dependências e recursos.
O que precisa sair
Metas e planos por área, alinhados à estratégia da empresa.
Acompanhamento
Gestão dos resultados e revisões.
O que se faz
- Atualizar indicadores periodicamente.
- Analisar desvios e decidir correções.
- Revisar prioridades a cada ciclo.
O que precisa sair
Uma rotina de gestão que mantém a estratégia viva.
A análise SWOT organiza o cenário. A priorização transforma a análise em escolhas.
Forças
O que fazemos bem.
Fraquezas
O que precisamos melhorar.
Oportunidades
Onde podemos crescer.
Ameaças
O que pode comprometer nossos resultados.
Priorização estratégica
A partir do diagnóstico, identificamos alternativas e priorizamos aquelas com maior impacto, relevância e viabilidade.
O mapa estratégico mostra como os objetivos se conectam para gerar resultados.
Leia de baixo para cima: pessoas preparadas melhoram os processos, que encantam os clientes, que geram o resultado financeiro.
Financeiro
Perspectiva 4Crescimento, receita e rentabilidade.
Clientes
Perspectiva 3Valor percebido, satisfação e fidelização.
Processos internos
Perspectiva 2Qualidade, produtividade e eficiência.
Pessoas e desenvolvimento
Perspectiva 1Competências, cultura e capacidade de execução.
O BSC traduz os objetivos estratégicos em indicadores e compromissos.
Exemplo fictício · apenas ilustrativo
Objetivo
Aumentar a retenção de clientes.
Indicador
Taxa de renovação.
Meta
Percentual-alvo definido para 2027.
Iniciativa
Implantar um processo preventivo de renovação.
Responsável
Liderança designada.
Depois disso, as áreas recebem metas de contribuição alinhadas à estratégia corporativa.
O modelo tradicional é robusto. A QUARTAVIA precisa de uma aplicação mais simples.
Preservar
- ✓Diagnóstico consistente.
- ✓Escolhas estratégicas claras.
- ✓Metas conectadas aos resultados.
- ✓Acompanhamento disciplinado.
Simplificar
- −Quantidade de ferramentas e matrizes.
- −Complexidade no desdobramento.
- −Excesso de indicadores e iniciativas.
- −Burocracia na gestão.
Simplificar a metodologia não significa simplificar a estratégia.
A partir do próximo capítulo, o que sai da explicação e entra na nossa agenda.
A seguir: o que a QUARTAVIA vai fazer
Do capítulo 3 em diante é a proposta concreta: o método que adotamos, os resultados que orientam 2027, a agenda dos dias 17 a 20 e a rotina de acompanhamento.
Antes de definir 2027, precisamos validar quem somos e onde queremos chegar.
Em 2025, a QUARTAVIA consolidou seu Manual de Cultura, reunindo missão, visão, comportamentos e princípios. Em 2027, precisamos revisar a aderência dessa identidade à estratégia de expansão do grupo.
Manual de Cultura
A missão e a visão de 2025 precisam ser revisitadas à luz da expansão.
Missão atual
“Implementamos na vida de profissionais bem remunerados a ciência que os permite construir, em poucos anos, o patrimônio que vai sustentá-los pelo resto da vida.”
Visão atual
“Salvar o futuro financeiro de 10.000 famílias permitindo que elas recomprem seu tempo através de um ecossistema de engenharia patrimonial, resgatando sonhos, estabelecendo segurança e patrocinando relações de longo prazo.”
Pergunta central
Essas definições continuam representando a QUARTAVIA que queremos construir?
Nossa cultura precisa sustentar o crescimento que queremos alcançar.
O Manual de 2025 já estabelece comportamentos importantes para a execução da estratégia:
Buscar resultado acima de tudo.
Ser dono.
Seguir método, não improviso.
Pensar antes de agir e executar com intensidade.
Não reclamar. Propor.
Servir com excelência.
Pergunta central — Quais comportamentos precisamos preservar ou fortalecer para sustentar 2027?
Nossa proposta: Método 4D
Uma metodologia simples para planejar, executar e acompanhar.
Diagnosticar
Entender os resultados e desafios de 2026.
Direcionar
Definir prioridades e metas de 2027.
Desdobrar
Transformar metas em compromissos das áreas.
Disciplinar
Acompanhar resultados e corrigir a rota.
A estratégia de 2027 será orientada por três resultados corporativos.
Crescer a receita
Ampliar vendas, aquisição de clientes e novas fontes de faturamento.
Reter e expandir clientes
Fortalecer renovação, indicações e evolução dos clientes no ecossistema.
Crescer com eficiência
Aumentar produtividade, qualidade e rentabilidade.
Resultados propostos para aprovação dos sócios — sem metas numéricas aprovadas.
O planejamento de 2027 será construído a partir dos resultados reais de 2026.
A meta de receita precisa nascer de uma conta — distribuída mês a mês, considerando sazonalidade, capacidade e custos.
Distinção obrigatória
Seis áreas. Uma estratégia corporativa.
Comercial
Aquisição, vendas e conversão.
Marketing
Demanda qualificada e geração de oportunidades.
Produtos — PHARUS & Davos
Proposta de valor, evolução e potencial de receita.
Experiência e Qualidade
Entrega, satisfação, renovação e retenção.
Financeiro / Operações
Rentabilidade, caixa e produtividade.
Novos Negócios
Validação e monetização de novas oportunidades.
Poucas metas, ações objetivas e responsáveis claros.
O planejamento de cada área caberá em uma página.
metas
Conectadas aos resultados corporativos.
iniciativas no trimestre
Com responsável, prazo e recursos necessários.
Indicadores
Com fonte de dados e critérios de medição definidos.
Metas
Iniciativas do trimestre
Indicadores
Para decidir em quatro dias, precisamos chegar com os dados preparados.
Até 13 nov
Entrega das áreas
Resultados de 2026, principais desvios e projeções.
16 nov
Consolidação
Consolidação dos números e preparação dos materiais.
17 — 20 nov
Imersão
Analisar, decidir, desdobrar e aprovar.
Os encontros serão para tomar decisões — não para começar a levantar dados.
Sua contribuição para os quatro dias.
Cada líder registra os aprendizados de 2026 e as propostas de direcionamento, plano de área e acompanhamento. Tudo chega junto para as discussões de 17 a 20 de novembro.
Abrir em página própria →Cronograma da imersão
Quatro dias. Quatro decisões. Uma semana.
Programação sugerida das 9h às 17h. Toque em um dia para ver o detalhe.
Entrega · dia 17
Diagnóstico consolidado e principais aprendizados para 2027.
Entrega · dia 18
Identidade validada e direcionamento estratégico definido.
Entrega · dia 19
Seis planos de área estruturados para o primeiro trimestre.
Entrega · dia 20
Planejamento consolidado e modelo de gestão definido.
Terça · novembro 2026 · dia 1 de 4
17
D1 | Diagnosticar
Pergunta do dia
Onde estamos e o que aprendemos com 2026?
Manhã
☀- Resultados de 2026: metas × realizado.
- Principais desvios e suas causas.
Tarde
◐- Diagnóstico interno e externo.
- Análise SWOT e oportunidades prioritárias.
Programação sugerida
- 9h–10h30Resultados de 2026
- 10h45–12hAnálise dos desvios
- 13h–14h30Causas e tendências
- 14h45–16hSWOT objetiva
- 16h–17hConsolidação das lições
Entrega do dia
Diagnóstico consolidado e principais aprendizados para 2027.
Quarta · novembro 2026 · dia 2 de 4
18
D2 | Direcionar
Pergunta do dia
Que QUARTAVIA queremos construir em 2027?
Manhã
☀- Revisão de missão, visão e cultura.
- Escolhas e prioridades estratégicas.
Tarde
◐- Definição dos resultados corporativos.
- Metas anuais e distribuição mensal.
- Premissas de orçamento e capacidade.
Programação sugerida
- 9h–10h30Identidade estratégica
- 10h45–12hEscolhas prioritárias
- 13h–15hMetas corporativas
- 15h–16hOrçamento e viabilidade
- 16h–17hValidação das premissas
Entrega do dia
Identidade validada e direcionamento estratégico definido.
Quinta · novembro 2026 · dia 3 de 4
19
D3 | Desdobrar
Pergunta do dia
O que cada área precisa entregar para alcançar os resultados?
Manhã
☀- Desdobramento das metas corporativas.
- Construção dos planos por área.
Tarde
◐- Iniciativas, responsáveis e prazos.
- Recursos, dependências e viabilidade.
Programação sugerida
- 9h–10hOrientação do desdobramento
- 10h–12hConstrução dos planos
- 13h–15hApresentação e dependências
- 15h–16hCustos e capacidade
- 16h–17hAjustes e pré-validação
Entrega do dia
Seis planos de área estruturados para o primeiro trimestre.
Sexta · novembro 2026 · dia 4 de 4
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D4 | Disciplinar
Pergunta do dia
Como vamos acompanhar, cobrar e corrigir os resultados?
Manhã
☀- Consolidação do planejamento.
- Indicadores, fontes e painel de resultados.
Tarde
◐- Ritos de acompanhamento.
- Ajustes finais e compromissos.
- Aprovação do planejamento de 2027.
Programação sugerida
- 9h–10h30Consolidação dos planos
- 10h45–12hIndicadores e responsáveis
- 13h–14h30Rotina de acompanhamento
- 14h30–16hAjustes e decisões pendentes
- 16h–17hAprovação e compromissos
Entrega do dia
Planejamento consolidado e modelo de gestão definido.
Planejar é apenas o começo. O planejamento será acompanhado durante todo o ano.
Acompanhamento mensal
Resultados, desvios, decisões e responsáveis.
Revisão trimestral
Revisão de prioridades e definição das iniciativas do próximo trimestre.
Painel único
Metas, realizado, responsáveis, indicadores e planos de ação.
O foco das reuniões será decidir e corrigir, não apenas apresentar atividades.
O resultado esperado
Em 20 de novembro, a QUARTAVIA deverá sair com um plano claro para 2027.
Uma estratégia clara.
Poucas prioridades.
Responsáveis definidos.
Execução acompanhada.